中国电子报：俞总您好，请问您所接触的客户中，有没有政府机构愿意真的把自己的业务拿出来外包的？他们在做业务的过程中会有什么样的顾虑？

俞凡：有可能。今天的题目是“IT外包”，但实际上我们对IT外包的理解是有点不一样的。2004年、2005年，包括IDC和所有的研究机构都把我们从事的业务归为“IT外包”。IT外包的概念是从欧美大企业发展过来的，原来这些大公司内有IT环境，有一组技术人员，也有主管，相应地完成IT管理工作。后来他们发现这样好像整体成本并不是很合算，所以就会找到一个专业的服务公司，因为这样会按照专业分工，围绕主营业务开展工作，就把这部分工作交给专业部门打理，做质量控制。

但是中国绝大多数都是中小企业，包括一些偏大型的企业可能都会存在一个问题，那就是IT环境并不完善，中小企业根本就没有IT环境。在这种情况下，很难谈到包出来。所以，我们的概念是IT应用服务的运营，我们是帮你开通服务，你缴纳费用开通服务。这跟大家都谈的“IT外包”的概念可能略有区别。

中国电子报：中企动力在中国IT外包服务市场中，排名于IBM之后，惠普之前，我知道他们在做大型企业咨询服务方面会比较有优势，是不是中企动力主要做中小企业层次？

俞凡：我刚才从您的问话中说听“层次”这两个字，这里有一个有意思的话题：如果你是一个在街头卖圆珠笔芯的，可能没有人重视你，但如果说是义乌的一个浙商，同样一个圆珠笔芯，别人会把他说成是企业家。所以，在IT应用领域并没有低级、高级之分的。

中国电子报：我认为在中国,中小企业是一个非常大的市场，而且有很大的需求。从这个排名可以看出，这两家可能在大型企业的顾问咨询里面含量会更高一些。从你自己专注的领域来讲，类似于中小企业，他们对IT服务的需求重点会在哪些方面？比如像大型企业可能更关注对业务的驱动，真正带来业务创新的价值，比如说像中小企业可能很关注能够给我在基础设施这个层面提供就可以了，还是说它也需要一些业务的咨询？需求上有什么不同？

俞凡：您刚才说的很对，在IT外包前四名里连续两年全是外国公司，我刚才提到的只是前三名的排名，他们关注的都是行业一些大型客户。IBM进入中国这么多年，它在几个领域做得不错，比如金融、通讯、能源、政府，包括IT服务，我们2005年进入10强的时候，除了两家咨询公司是前五家咨询公司，剩下的除了我们全都是做大企业的。包括华为也在这里边，包括SUN也在这里边。

我们是做中小企业的，您刚才提到是不是大企业就关注它的业务驱动，我们是这样理解的，对于中小企业来讲，或者说对一个成长型企业来讲，最关注的就是业务驱动，而不是内部管理。而当这个企业发展到一定规模了以后，内部管理这方面的需求才是开始摆在眼前。

首先，我们是想办法帮中小企业是提高知名度，提高它在市场上的知名度和客户之间的知名度，有助于帮它做业务。另外，帮它开辟另外一个业务通道，原来有一个业务体系，能够把它的产品卖出去，现在我们再利用互联网、信息化手段帮助开辟新的途径。我们不太认为中小企业很关注基础IT建设，有些连IT是什么还都不清楚，所以很难谈关注这种建设。但是，我们如果以开通服务的方式提供给他们，他们就能理解，开通了这个服务，能够帮助他们提升营业额，拿到更多的定单、客户。但是对于企业的信息化发展阶段来讲，确实是走过一个从基础应用到整合应用、到业务整合，这样一个不断往上走的阶段，确实有这么一个阶段。国内一些相当大规模的企业现在进入了业务整合阶段，针对流程方面做了一些工作。

中国电子报：因为刚才您说它没有IT的基础就立刻让它实现业务驱动的话，其实是有蛮大的挑战，一开通就要带来立刻可见的价值，你们如何实现？

俞凡：这不是一蹴而就的，已经用了七年时间。我那天跟我的同事说，中国的企业多达几千万家，光是我们的客户、目标市场就相当大，绝大多数都是。我们的整个网络极为广泛，我们拥有中国最大的IT商务服务网络，我们的业务人员非常勤奋，天天跟客户沟通。这样七年时间，我们才有20多万客户。这个过程中，相比较而言，像IBM进入中国这么多年，它在中国的企业客户数量应该是在5万左右。

中国电子报：你们也面临着很大的挑战，类似于阿里巴巴，又有平台，又有类似于中小企业的服务，比如它要把您这部分的功能加进去，类似的这种服务提供商，它们就可能比你们在某些方面会有优势，它既有技术的优势，又有业务的优势，高端您面临IBM的竞争，低端也有类似这种公司的竞争，怎么能够锁定你自己的竞争力？你怎么看这个问题？

俞凡：中小企业的IT应用的门槛比较低，进来很容易。中企动力是中国最大的网站服务商，中国现在企业建网站不到70万，有15万是中企动力建的。在这个过程中间，其实对于这个企业市场客户的需求和特点的了解，不是一天半天能够摸透的，我们花了7年时间很走过来，虽然我们成长很快。

我们是要帮助客户尽快见到效益，从业务增长这一块来讲是有难度的，因为很多企业的投资是很慎重的，传统系统集成的方式对于企业的管理负担是蛮重的。但是对于我们这种方式就会好一些，我们会降低你初次的门槛，你可以花相对来讲比较少的钱先尝试开通服务，开通我们服务的所有企业都见效了，20多万个客户就是一个最好的说明。

中国电子报：应该说每个IT服务都涉及到了流程、服务，中企动力提出的IT应用服务是怎么界定的？如果打算为客户服务，他们的服务是有没有定级别？

俞凡：中国企业市场有一个特点，有95％以上的中小企业。刚才我已经介绍了，IT外包的概念是来自于欧美的中大型企业，这是里边存在不太一样的地方。中国和欧美的商业环境也很不一样，IT的环境也很不一样。打个比方，美国有一多半的企业都有企业网站，1500万企业里边有700万企业网站，中国呢？2、3千万家的企业，有的口径连个体工商户都算上，因为很难把个体工商户和一个企业完全分开的，都算上有3、4千万家企业，这个中间只有60多万家企业网站，这就可以看到商业环境的差别，和大家对这方面认识的差别。

对于中小企业我来讲，我们理解中小企业更多关注的是业务增长，关注的是生存，怎么能活下来的问题。其实对于中国的中大型企业同样也关注这个问题，也是怎么活下来的问题，但是只不过是中大型企业可能这方面明智的领导人可能有这种危机意识，不明智的领导人可能觉得相对于中小企业来讲它抗风险的能力强很多。这个过程中我们觉得业务的增长对于中小企业来讲是个关键，所以这个过程中您提到的比如流程这些东西，在一个中小企业成长初期来讲不是一个关键因素，但是对一个企业发展到一定规模，会不会成为一个关键因素呢？当我们去关注企业内部管理问题的时候，流程肯定是一个关键因素，那么在这个过程中，其实我们的定位并不是简单地只定位于中小企业，为什么？因为中小企业这个词本身就是很难界定的。我们关注的是企业客户，这个过程中有一部分客户成长起来了，它开始也关注内部的应用需求的时候，我们也要做相应的准备，这就是为什么我们在2006年会有一千名研发人员，我们有很多Linux的专家，包括国内一些软件企业的不少研发人员已经过到我们这边来。什么原因？因为我们有这方面的需求，我们会随着企业的成长，每一个阶段的应用需求都会尽量地去关注，因为是我的客户，我们这里边有很重要的概念，我们跟客户之间的联系不是一个单笔定单的联系，而是要围绕客户的发展要求来不断发展自己。

中国电子报： 中企动力为什么要收购红旗？

俞凡：红旗整体的策略是开源的策略。我们知道在今年的5月份，ODF这种格式已经成为标准格式了，它已经成为国际标准，但是微软是单独的一种格式，我们在随后的一段时间会跟很多业内专家，包括政府部门讨论ODF的问题，让更多人明白它的一些重要意义。

这种开源的策略我们认为是技术发展的趋势，这是其中一个重要的原因，包括我们2004年推出的数字商务平台也是在开源基础上做的。微软在年报里提出两件事，包括比尔.盖茨在发言里会提到两件事，一个是Linux，一个是Open Office。红旗就是在国内开源Open Office一个比较好的应用。现在有120个政府购买了他们的产品，会有17个省购买了红旗的Office。这种服务产品的最大应用其实还是应该在企业市场，我们希望在企业市场里有所作为。

硅谷动力：关于中小企业的外包服务，我想到IBM针对中小企业的外包，一方面做的可能不仅仅是网站，做的还深入一些，包括很多，包括数据，包括提供安全性还有软件这样的服务，而且在这个服务的模式上也是和很多国外各方面做的比较好的企业合作，提供打包的模式，我觉得这样的模式和中企动力目前提供的模式有什么区别吗？另外，中企动力在合作伙伴上是自己来做还是也有很多后面支持的企业来做？

俞凡：有区别。IBM是所有的IT行业都值得学习的一个公司，因为它到目前为止经历了整个IT的发展全过程，这个过程需要我们向它学习。但是在中国的企业市场上，它有它的特点，所以，应该有很大应用的差别。

中国计算机用户：中企动力担任软件角色还是软件整个打包的角色？

俞凡：这个过程中我们不会生产硬件，但是我们会跟业内的一些硬件厂商合作，这就是为什么去年11月份跟联想合作的原因。包括在这之前，其实我们跟DELL、SUN都是有合作基础的。我们为客户提供的服务，如果涉及的内容我们希望能够是一些核心资源，我们自己去开发，这里边有几层含义。对于一个IT服务企业来讲，技术是个关键，你没有核心技术，没有核心技术支撑的拳头产品，恐怕持续发展的后劲会比较少。

另外，中企动力也希望为中国的IT行业承担更多科技的责任。大会上我也提到，中国在两端很厉害，可能卫星导弹、飞船可以解决，攻克科研难题；在基础的加工业上，现在成为"世界工厂"。但是在整个价值链中，还很少有企业能够向它的中心靠拢。这里边有很多科技的责任。

在这一块我们为什么说希望去研究开源，研究Linux上面的一些应用？一方面满足企业客户的应用，另外一方面希望推出更多有科技含量的产品。当然您说到在这个过程中硬件怎么办，硬件我们会选一些，不管它是国内的还是国外的，但是我们本着为客户负责任的原则，最起码要稳定、可靠，性价比要合适，很多原因我们都要去考虑，有一种合作，能够整合成一个整体的解决方案，它可以叫外包方案，也可以叫运营方案，用来为客户提供服务。

硅谷动力：中企动力如何针对不同行业的行业特性来提供这样的服务？提供最基础还是更深入的服务？

俞凡：很多的服务商会这么谈问题，所有人都会说"以客户为中心"，越来越多的企业会这么谈，满足客户需求。我们觉得这里边有几种情况，有的能明确提出要求；有的需要共同讨论；有的是引导需求。

硅谷动力：像不同行业的人已经拥有IT资源，这部分费用再包出去，这部分人员的费用真的会节省吗？另外，很多中小企业可能更关注投资的回报，花了这么多钱外包出去，已有的IT人员怎么办？

俞凡：不同的情况要不同地来看。包括IBM做银行的外包项目时，可能有一种方式，连人带业务一块儿过来，都有可能。最起码人数是不是发生变化，具体问题具体分析，但是它的角色一定发生变化。他可能从日常的业务处理的工作变成更多要求，比如质量控制，比如说整体的业务规划。

您刚才提到这些企业在外包的过程中，在行业里它的应用到底是浅层次还是更深层次，那要从不同的角度来看，我们根据不同客户的情况，提供不同的服务内容。

中国计算机用户：EIP是分销阶段，可不可以这样理解？

俞凡：那是一个最高的阶段。我们常常说高和低这件事，对于产品来讲、应用来讲很难讲高和低，就是在不同的阶段需要不同的内容而已。

中国计算机用户：可不可以认为这是中小企业信息化将来发展的一个走势，您认为中小企业发展将来会走到这里。您刚才说2006年在EIP这一块会做一些探讨，能不能做一个简单的表述您对它的看法。

俞凡：下半年我们会专门说一下这个问题，它叫企业信息门户。企业信息门户在IT行业里不算一个新的概念，但是很少有人专门把它拿出来谈。我们是希望通过把这种概念整合清楚以后，再多跟一些业内的专家去讨论这件事。比如我在这个会上谈到了狭义的电子商务的定义是涉及交易的部分才叫电子商务，但实际上电子商务也涉及不包括交易的部分，企业内和企业间的活动都是电子商务。其实这不单是我们的理解，很多欧美国家也有类似的说法。过去一提到信息化，就从企业内部的应用开始，但是如果从企业内部应用开始，是不是就意味着把中小企业隔离在门外了呢？因为中小企业在这时可能很难从内部开始，内部的一个特点是围绕着内部流程、内部管理展开的。如果这一点大家跟我们有共识，就能理解我们为什么这么推动业务了，中小企业很长一段时间只要是成长型企业，关注的是业务需求，业务是个关键。

中国计算机用户：你们做的业务驱动这一块，我每次到一个单位的信息中心都会说我们这个业务没有驱动，我就会问业务和IT系统如何搭上界？哪怕用什么方法界定IT为它做了贡献，如何量化？你们在这上面是不是已经探索出一条方法？

俞凡：我们将服务产品化，我们的成功案例很多，七年中我们开通的每一个服务都有很多成功案例。其实对于一个企业来讲，关键看这个部门它在企业内部能不能得到重视，假设说有一个IT部门，只要去采访他的时候，从IT主管谈话的内容和神态就能看出来。我们都知道，如果他在这个单位是非常关键的，他的谈话是非常有内容的，也是很有份量的。

硅谷动力：中企动力收购红旗后，会如何发展它？

俞凡：红旗是我们整体策划中的一部分，我们是IT应用服务运营商，红旗是我们业务发展中的一个内容，我们买进来是要进行业务整合的，也会以运营方式来开通这个服务的，所以这个过程中是有很多工作要做的，包括我们有很多研发投入、更多市场推广等资源投入。我们希望通过我们的努力，帮助更多人建立起使用红旗的习惯。

硅谷动力：一个企业进来之后建立一个门户网站，此后的平台是不是可以合作？

俞凡：我们可以去想象未来有很多空间，会涉及很多业务内容。中企动力涉及的业务内容是中国的IT服务行业最具代表性的一个企业。

硅谷动力：利用中企动力积累的中小企业资源，再提供其它的模式或者相关产品？

俞凡：我们会根据客户的需求开通不同的服务，我们的服务就是产品，但是不会有其它的模式，我们就会坚持运营的模式。（完）